Уроки, трудности и результаты цифровой трансформации одного из крупнейших банков страны - ПУМБ

Какое место занимает цифровая трансформация в общей стратегии банка

Еще в 2016 году ПУМБ начал трансформацию ИТ-архитектуры. За эти почти четыре года был запущен ряд digital-проектов: банкинг в Viber, цифровой банкинг для предпринимателей, чат-бот, система бесконтактных платежей Google Pay, полностью обновленное мобильное приложение и т.д. Также параллельно банк проводил трансформацию крупных инфраструктурных направлений - серверных систем, платформ виртуализации инфраструктуры и систем хранения и обработки данных.

Сейчас идет развитие дистанционных каналов, которые напрямую связаны с цифровой трансформацией - стратегическое направление банка. Кроме того, как показали события последних месяцев, роль диджитальных каналов будет расти, так же как и запросы клиентов по новому функционалу в мобильном банкинге и веб-версии.

Чтобы сделать классический банкинг действительно технологическим, нужна команда, которая 24/7 будет работать только над разработкой продуктов и процессов для ПУМБ. Именно поэтому мы изменили стратегию, отказавшись от аутсорсинга, особенно в разработке программного обеспечения, в пользу in-house команд.

Команда внутри банка должна быть гибкой и уметь адаптироваться. Поэтому мы начали работать в направлении agile. Мы сделали несколько смешанных команд, в которые входят различные специалисты - представитель бизнеса (product owner), разработчики, тестировщики, аналитики, дизайнеры, UX-специалисты. Хороший результат такой работы - мобильное приложение ПУМБ Online, который с момента запуска два года назад загрузили более 2 200 000 раз. Оценка приложения в App Store и Google Play - 4,8.

Сейчас около десяти команд работают над различными продуктами. Мы покрываем собственными разработками все точки взаимодействия с клиентом. Но важно, чтобы под этим была серьезная технологическая основа. Технологии на вершине айсберга очень быстро меняются. Количество различных инструментов и языков программирования быстро растет. Но в основе всегда компьютер, сервер, то, куда он подключен, где он охлаждается, как безопасно он расположен. И здесь я должен сказать добрые слова в адрес нашего партнера De Novo. Они давно и очень качественно обеспечивают нам хорошие аптаймы, доступность оборудования и частное облако на базе технологий VMware, которое мы используем на двух площадках в виде отказоустойчивой пары с синхронной репликацией. Нам важно, чтобы наши серверы работали стабильно и мы могли сосредоточиться на бизнесе.

С какими трудностями столкнулись в компании при проведении цифровой трансформации

Мы применяли консалтинг организационного характера - чтобы внедрить новые практики, потребовалась помощь тех, у кого это уже отработано. Но на рынке не так много людей и компаний, которые проходили такой опыт в больших масштабах. Есть много небольших команд - 20-30 человек, до 100 максимум. А у нас организация на 8000 сотрудников. Из них в процесс изменений привлечены 1000 человек, которые постоянно работают с различными идеями, гипотезами, новыми продуктами, выводом их на рынок, разработками программного обеспечения... В таких масштабах было сложно найти адекватный консалтинг. Но нам повезло - мы нашли партнера, который помог нам развернуть эту идеологию, объяснить ее самим себе.

Классическая сложность в процессе разработки - борьба за ресурс. Всегда хочется сделать гораздо больше, чем он позволяет. Но это помогает научиться делать продукты, которые дают больший эффект для бизнеса: грамотно выбирать, за какую задачу браться, на что потратить ресурс разработчиков или внешних партнеров, деньги и инвестиции.

Предостережение от ошибок для тех, кто будет проводить цифровую трансформацию в своей компании

Многое зависит от менеджмента и его готовности. Распространенная ошибка, когда топ-менеджер говорит: «Мы найдем консультанта и он нам все сделает, расскажет, как надо, а я не буду глубоко вступать к тому, что происходит». Но так ничего не получится. Первому лицу компании, борда и топ-менеджерам нужно привлекаться к изменениям и понимать, что происходит, драйвит изменения в своих командах сверху. К счастью, у нас с этим все было хорошо: топ-менеджеры, чьи направления мы трансформировали, сидели с нами на тренингах по полдня даже несмотря на плотный график.

Также важно построить доверительные отношения между IT и другими департаментами. В крупных компаниях это больная тема. Часто к IT такое отношение: "Там все медленно, запутанно, мы в этом ничего не понимаем. А если не успевают сделать то, что мы хотели, то надо добавить контроля". Однако история о scrum и культуре - она ​​о доверии.

Когда я пришел в компанию, мы купили нашим инженерам футболки «Trust me, I'm an engineer», они их до сих пор носят. Для нас это был важный слоган. Ощущался дефицит доверия внутри компании. Инциденты случаются, какая-то система может подвиснуть. Мы работаем постоянно, чтобы их нивелировать, но полностью исключить неисправности непросто.

И, конечно, еще одна возможная ошибка - организация работы, как на конвейере. Это когда я слева беру заготовку, обрабатываю ее и передаю направо, не понимая, что за конечный продукт будет на выходе. Именно поэтому мы много работали над тем, чтобы изменить культуру внутри и поощрить наших работников пользоваться продуктами, над созданием которых они начали работать - мобильным приложением, услугами для ФЛП. Потому что только таким образом они будут не просто понимать, как функционирует конечный продукт, а смогут использовать в работе свой опыт пользования продуктами банка.

Каких результатов удалось достичь ПУМБ благодаря цифровой трансформации

Есть много KPI, которые позволяют измерять внутреннюю производительность. Но главным мерилом всегда считается то, что мы заработали и как нас оценивает клиент. Есть такой показатель клиентской удовлетворенности и лояльности - NPS (Net Promoter Score). Это когда у клиентов спрашивают: "порекомендуете вы наш банк своим друзьям, родственникам, коллегам? Оцените по 10-балльной шкале эту вероятность".

Этот опрос на самом деле очень силен. Мы видим существенное улучшение с того момента, как начали измерять этот показатель и обращать на него внимание. Он зависит от многих факторов: как клиента обслужили в отделении, сколько работает банкоматов, или в удобных они местах находятся, работали РОS-терминалы, или нормальные карты и понятные продукты, хорошо клиента обслужили в контакт-центре, ну и, конечно, IT-шные моменты - случались сбои, простой. Мы измеряем NPS несколько лет подряд, и постоянно видим рост индекса клиентской лояльности.

Все изменения, о которых я рассказываю, мы стали делать быстрее. Мы измеряем скорость прохождения изменений в системе (так называемый критерий «time to market») - условно, от самой идеи до того, как она прошла все этапы реализации и вышла к клиенту. Этот показатель мы сократили на 40%.

Прошлый год был для нас прорывным. ПУМБ улучшил собственные показатели по приросту клиентской базы, посещаемости мобильного приложения и загрузкой. У нас топовый показатель на рынке в части проникновения мобильного приложения в клиентскую базу, и конверсии клиентов, которые ранее не пользовались приложением. Количество входов в приложение переваливает за 10 000 000 в месяц и активность клиентов в нем растет. В последние месяцы - благодаря выпуску удобной истории операций, подписки на push-уведомления, а также функции обмена валют.

Уроки, в компании вынесли из цифровой трансформации

Первое - это мотивация. Важно, чтобы люди не просто ходили на работу изготовить столько-то заготовок, а верили в то, что они делают. С этим надо работать на уровне культуры - методологии, коммуникацией, постоянной обратной связью, выстраиванием отношений в команде.

Второе - команда. Правильно мотивированная команда с хорошими навыками может сделать задание, которое кажется нереальным. Но для этого нужна определенная автономность.

Третье - чтобы перейти от одного подхода в работе с технологиями к другому, нужно время. Тем более, для большой компании. Нельзя просто взять какую методологию, натянуть ее на компанию и верить, что она поможет. И ни один консультант за вас его не пройдет.

Что такое трансформация крупнейшей национальной компании Украины - отвечает CIO Нафтогаз Украины Марина Квашнина в следующем интервью из цикла успешной трансформации передовых украинских компаний.