Уроки, труднощі та результати цифрової трансформації одного з найбільших банків країни - ПУМБ

Яке місце займає цифрова трансформація в загальній стратегії банку

Ще в 2016 році ПУМБ розпочав трансформацію ІТ-архітектури. За цих майже чотири роки було запущено низку digital-проектів: банкінг у Viber, цифровий банкінг для підприємців, чат-бот, систему безконтактних платежів Google Pay, повністю оновлений мобільний додаток і т.д. Також паралельно банк проводив трансформацію великих інфраструктурних напрямків – серверних систем, платформ віртуалізації інфраструктури та систем зберігання та обробки даних.

Зараз розвиток дистанційних каналів, який напряму пов’язаний з цифровою трансформацією – стратегічний напрямок банку. Крім того, як показали події останніх місяців, роль діджитальних каналів буде зростати, так само як і запити клієнтів щодо нового функціоналу в мобільному банкінгу та веб-версії. 

Щоб зробити класичний банкінг справді технологічним, потрібна команда, яка 24/7 буде працювати тільки над розробкою продуктів і процесів для ПУМБ. Саме тому ми змінили стратегію, відмовившись від аутсорсингу, особливо в розробці програмного забезпечення, на користь in-house команд. 

Команда всередині банку повинна бути гнучкою і вміти адаптуватися. Тому ми почали працювати в напрямку agile. Ми зробили кілька змішаних команд, до яких входять різні фахівці — представник бізнесу (product owner), розробники, тестувальники, аналітики, дизайнери, UX-фахівці. Хороший результат такої роботи — мобільний додаток ПУМБ Online, який з моменту запуску два роки тому завантажили більше 2,2 мільйонів разів. Оцінка додатку в App Store та Google Play — 4,8.

Зараз близько десяти команд працюють над різними продуктами. Ми покриваємо власними розробками всі точки взаємодії з клієнтом. Але важливо, щоб під цим була серйозна технологічна основа. Технології на вершині айсберга дуже швидко змінюються. Кількість різних інструментів і мов програмування швидко зростає. Але в основі завжди комп'ютер, сервер, те, куди він підключений, де він охолоджується, як безпечно він розташований. І тут я повинен сказати добрі слова на адресу нашого партнера De Novo. Вони давно і дуже якісно забезпечують нам хороші аптайми, доступність обладнання та приватну хмару на базі технологій VMware, яку ми використовуємо на двох майданчиках у вигляді відмовостійкої пари з синхронною реплікацією. Нам важливо, щоб наші сервери працювали стабільно і ми могли зосередитися на бізнесі.

З якими труднощами зіткнулись в компанії при проведенні цифрової трансформації 

Ми застосовували консалтинг організаційного характеру — щоб впровадити нові практики, потрібна була допомога тих, у кого це вже відпрацьовано. Але на ринку не так багато людей і компаній, які проходили такий досвід у великих масштабах. Є багато невеликих команд — 20-30 людей, до 100 максимум. А у нас організація на 8000 співробітників. З них в процес змін залучені 1000 осіб, які постійно працюють з різними ідеями, гіпотезами, новими продуктами, виведенням їх на ринок, розробками програмного забезпечення... У таких масштабах було складно знайти адекватний консалтинг. Але нам пощастило — ми знайшли партнера, який допоміг нам розгорнути цю ідеологію, пояснити її самим собі.

Класична складність в процесі розробки — боротьба за ресурс. Завжди хочеться зробити набагато більше, ніж він дозволяє. Але це допомагає навчитися робити продукти, які дають більший ефект для бізнесу: грамотно обирати, за яку задачу братися, на що витратити ресурс розробників або зовнішніх партнерів, гроші і інвестиції. 

Застереження від помилок для тих, хто буде проводити цифрову трансформацію в своїй компанії

Багато чого залежить від менеджменту та його готовності. Поширена помилка, коли топ-менеджер каже: «Ми знайдемо консультанта і він нам все зробить, розповість, як треба, а я не буду глибоко долучатися до того, що відбувається». Але так нічого не вийде. Першій особі компанії, борду і топ-менеджерам потрібно залучатися до змін і розуміти, що відбувається, драйвити зміни в своїх командах зверху. На щастя, у нас з цим все було добре: топ-менеджери, чиї напрямки ми трансформували, сиділи з нами на тренінгах по півдня навіть попри щільний графік. 

Також важливо побудувати довірчі відносини між IT та іншими департаментами. У великих компаніях це болюча тема. Часто до IT є таке ставлення: "Там все повільно, заплутано, ми в цьому нічого не розуміємо. А якщо не встигають зробити те, що ми хотіли, то треба додати контролю". Однак історія про scrum і культуру — вона про довіру. 

Коли я прийшов в компанію, ми купили нашим інженерам футболки «Trust me, I'm an engineer», вони їх досі носять. Для нас це був важливий слоган. Відчувався дефіцит довіри всередині компанії. Інциденти трапляються, якась система може підвиснути. Ми працюємо постійно, щоб їх нівелювати, але повністю виключити несправності непросто.

І, звичайно, ще одна можлива помилка — організація роботи, як на конвеєрі. Це коли я зліва беру заготовку, обробляю її і передаю направо, не розуміючи, що за кінцевий продукт буде на виході. Саме тому ми багато працювали над тим, щоб змінити культуру всередині і заохотити наших працівників користуватися продуктами, над створенням яких вони почали працювати – мобільним додатком, послугами для ФОП. Тому що тільки в такий спосіб вони будуть не просто розуміти, як функціонує кінцевий продукт, а зможуть використати в роботі власний досвід користування продуктами банку.

Яких результатів вдалось досягнути ПУМБ завдяки цифровій трансформації

Є багато КРІ, які дозволяють вимірювати внутрішню продуктивність. Але головним мірилом завжди вважається те, що ми заробили і як нас оцінює клієнт. Є такий показник клієнтської задоволеності та лояльності — NPS (Net Promoter Score). Це коли у клієнтів запитують: "Чи порекомендуєте ви наш банк своїм друзям, родичам, колегам? Оцініть за 10-бальною шкалою цю ймовірність".

Це опитування насправді дуже потужне. Ми бачимо суттєве покращення з того моменту, як почали вимірювати цей показник і звертати на нього увагу. Він залежить від багатьох факторів: як клієнта обслужили у відділенні, скільки працює банкоматів, чи в зручних вони місцях знаходяться, чи працювали РОS-термінали, чи нормальні картки та зрозумілі продукти, чи добре клієнта обслужили в контакт-центрі, ну і, звичайно, ІТ-шні моменти — чи траплялися збої, простої. Ми вимірюємо NPS кілька років поспіль, і постійно бачимо зростання індексу клієнтської лояльності. 

Всі зміни, про які я розповідаю, ми стали робити швидше. Ми вимірюємо швидкість проходження змін в системі (так званий критерій «time to market») — умовно, від самої ідеї до того, як вона пройшла всі етапи реалізації та вийшла до клієнта. Цей показник ми скоротили на 40%.

Минулий рік був для нас проривним. ПУМБ покращив власні показники по приросту клієнтської бази, відвідуваності мобільного додатку та завантаженням. У нас топовий показник на ринку в частині проникнення мобільного додатку в клієнтську базу, і конверсії клієнтів, які раніше не користувалися додатком. Кількість входів в додаток перевалює за 10 мільйонів в місяць і активність клієнтів у ньому зростає. В останні місяці — завдяки випуску зручної історії операцій, підписки на push-сповіщення, а також функції обміну валют

Уроки, що в компанії винесли з цифрової трансформації

Перше — це мотивація. Важливо, щоб люди не просто ходили на роботу виготовити стільки-то заготовок, а вірили в те, що вони роблять. З цим треба працювати на рівні культури — методологією, комунікацією, постійним зворотним зв'язком, вибудовуванням відносин в команді.

Друге — команда. Правильно мотивована команда з хорошими навичками може зробити завдання, яке здається нереальним. Але для цього їй потрібна певна автономність.

Третє — щоб перейти від одного підходу в роботі з технологіями до іншого, потрібен час. Тим більше, для великої компанії. Не можна просто взяти якусь методологію, натягнути її на компанію і вірити, що вона допоможе. І жоден консультант за вас його не пройде.

Що таке трансформація найбільшої національної компанії України - відповідає CIO Нафтогаз України Марина Квашніна в наступному інтерв'ю з циклу успішної трансформації передових українських компаній.