«Податки має платити працівник» – Максим Агєєв про державне регулювання та «стероїди» для бізнесу
2025-08-15
Генеральний директор De Novo, Максим Агєєв розповів про драйвери українського бізнесу в різні часи та актуальні бізнес-проблеми.
«Україна за останні 30 років сильно відстала в низці аспектів від інших країн»
Український бізнес зароджувався і розвивався не просто на ваших очах, а з вашою активною участю. Якщо говорити про драйвери бізнесу, то, за вашою оцінкою, які є відмінності між початком 1990-х і серединою 2020-х?
– Молодість бізнесу як соціального явища була очевидною. Тоді країна докорінно змінювалася, йшла з радянської епохи в щось невідоме. У країні фактично не було нічого з того, що хотілося. Тому в нашій сфері, в IT, завдання було привести якомога більше нових навіть не технологій, а нових товарів, знань про нові технології.
Усе це робилося досить сумбурно. І все було дуже простіше. Тому що практично не було нового законодавства, не було жодних регуляцій. Усе якось на живу нитку робилося. Більшість людей, яких згодом стали називати бізнесменами, не мали ані найменшого уявлення ні про бізнес-процеси, ні про маркетинг, ні про правильні оргструктури.
Натепер виросло вже друге покоління людей, які так чи інакше беруть участь у бізнесі, тому що бізнес – це командна робота.
Усе стало набагато зрілішим, витонченішим, зарегульованим, складнішим. Про нинішній рівень конкуренції і говорити не потрібно.
При цьому я вважаю, що Україна за останні 30 років суттєво відстала в низці аспектів від інших країн. На початку 1990-х у нас ще була місцями пристойна мікроелектроніка. Був величезний пул інженерів, які розуміли системотехніку, могли читати код, розуміли, що таке виробництво.
З якогось моменту в нас у суспільстві, у публічному полі під IT-індустрією почали розуміти тільки розробників, які працюють на Захід. Усе інше немов не існує. На мою думку, це абсолютно неправильно.
Але чому склалося таке враження?
– Невидимість інфраструктури: все, що не має візуального інтерфейсу, не викликає інтересу у широкої аудиторії. Сприяє цьому і LinkedIn-картинка: «поїхав працювати в Google — герой», «підняв свій перший кластер на KVM — тиша». Це робота без хайпу, логотипів і красивих презентацій. Але вона критична для національної безпеки та цифрового суверенітету.
Вітчизняний бізнес послідовно переходить від моделі, коли компаніями керують власники-творці, до найманої менеджерської. Що він при цьому втрачає, а що набуває?
– Насамперед, це абсолютно закономірний процес. Я ставлюся до бізнесу як до живої істоти. Він народжується, ходить за мамою, тримається за спідницю, потім виростає, змінюється. Тому прихід професійних менеджерів — це ознака розвиненості, зрілості. Менше романтизму, більше прагматизму і професіоналізму.
Підприємцями стають ті, хто не «вмирає» на цьому шляху, а вмирає, я думаю, 90%. Ті, хто прориваються, є двигунами, вони багато чого вигадують. Вони харизматичні, часто привертають до себе увагу інших людей. Хоча роблять купу дурниць, яких професійний менеджер, напевно, не зробить ніколи.
У якийсь момент вони розуміють, що час поступатися місцем професійним пілотам своєї гоночної машини, щоб не злетіти з траси. Тому що аж надто тісно стало на трасі. І потрібна вже ціла команда людей, які працюватимуть на тебе.
Коли приходить професійний менеджмент, безумовно, втрачається багато живого людського підприємництва. Але дорослі завжди менше схильні до ризиків, більш обережні, прагматичні — це зворотний бік досвіду. Компанія стає більше схожою на машину. Конвеєризація, бізнес-процеси, посилення оргструктури — це ціна за ефективність.
Підкреслю: «менеджерські» компанії не погіршуються, вони просто стають іншими. Ба більше, зміна моделі управління йде їм на користь.
Засновники бізнесу часто досягають своєї межі компетентності. Сучасний же менеджер повинен володіти великою кількістю профільних знань. Чистого ентузіазму підприємця в якийсь момент стає недостатньо. І ті, хто не розуміють цього, перетворюються якщо не на посміховисько, то на дивакуватих ґіків, які продовжують упиратися у своїх оманах.
Подивіться на сучасний маркетинг. Це ж інженерія на 80%. Дуже мало спільного з тим, що розуміли під маркетингом 20-30 років тому. Що таке сучасний people management? Що таке процедура комунікації з клієнтами? Це дуже складні процеси, які вимагають профільних навичок.
«Тільки лідер може це зробити»
Тема бізнес-лідерства стабільно залишається на порядку денному різних конференцій і дискусій. На ваш погляд, чому так? На цю тему залишається ще щось несказане, чи просто консультантам хочеться говорити на цю красиву тему?
– Близько 20 років тому я проходив стажування у французькій бізнес-школі INSEAD. І там я вперше на лекції зі стратегії управління почув, що функція сучасного CEO на 90% — це лідерство. Ти можеш дозволити собі не знати нічого профільного, бо твоє завдання — бути наріжним каменем, який тримає всю цю конструкцію. Я думаю, що відтоді роль лідерства тільки зросла.
Люди стають більш мобільними, рухливими. І для того, щоб зібрати команду важковаговиків, які можуть працювати дуже ефективно у важких умовах, потрібна не стільки велика зарплата, скільки якісь інші умови, на яких людина прийде з тобою працювати.
Якщо ми подивимося на сучасний світ, то всі драйвери, локомотиви бізнесу — це дуже яскраві люди. Іноді на рівні шизофренії або явних відхилень. Але це видатні люди, які є прикладом для багатьох тисяч підприємців. Їх намагаються наслідувати, намагаються вивчати.
Як ви ставитеся до розвитку бізнесу внаслідок угод M&A, злиття і поглинань?
– Років 15 тому я працював у величезній структурі, де поглинання йшли конвеєром, можна було спостерігати зблизька, як це все відбувається. Скажу одне: поглинання поганих активів завжди закінчується погано. Ти немов токсин впускаєш у свій організм, і він тебе роз'їдає, вбиває.
І взагалі, розвиток через поглинання — це як на стероїдах спортом займатися. Напевно, ти можеш перестрибнути планку, але проживеш недовго. Сильно менше, ніж людина, яка просто займається щоденною гімнастикою. Це дуже важкий вид розвитку, де багато дуже дорогих невдач. Я б не взявся за таку роботу.
Ви замислювалися про те, наскільки вам було б комфортно керувати De Novo, яка б після IPO придбала багато невеликих, часто скандальних власників акцій?
– Коли ти розміщуєш свої акції на біржі, ти не контролюєш їх продаж. Їх може купити хто завгодно. Але CEO ніколи не стикається з цими людьми. Він їх просто не бачить.
Корпоративне управління на Заході дуже розвинене (його зараз переймає Україна). У ньому права та обов'язки акціонерів збалансовані правами та обов'язками менеджменту. Топменеджер зовсім не раб, якого можна викликати «на килим». Часто трапляється навпаки, коли менеджмент відмовляється виплачувати дивіденди або ще що-небудь. Це складний баланс, який вироблявся в західному капіталістичному суспільстві сотні років.
Тому вплинути акціонеру на CEO досить важко, але CEO непросто обдурити акціонера. Звичайно, цей механізм не ідеальний, він не гарантує від зловживань, але він набагато кращий за принцип «Я начальник — ти дурень».
Останні 17 років я живу в бізнесі за британським правом. Там суд завжди стоятиме на боці колективу. Тому мажоритарій практично не може «роздягнути» міноритаріїв, а директор — зі своєї волі ущемити колектив. Ці баланси, захист слабшого і слабшої позиції учасника гри я вважаю видатним досягненням капіталізму.
«Законодавство часто сильно відстає від змін у реальному житті»
На ваш погляд, який вигляд має мати оптимальна модель бізнес-регуляції в Україні?
– Я не фахівець у регуляції, а просто товариш практик, який бачить з-за свого окопу, що відбувається. У мене є свої уявлення, де б я хотів бачити зміни на краще.
По-перше, мені категорично не подобається нескінченна, постійна зміна правил гри.
Друге — це абсолютно дивні диференціації оподаткування різних галузей, що породжує величезні перекоси. Добре працювати з ФОПом на 5%? Ну, звісно, здорово. Але заради чого податки збирають? Напевно, заради того, щоб країна жила. За всієї кривизни держуправління, ти нічим не можеш замінити поліцію, армію, суд, охорону здоров'я, освіту.
Третє — принципи сплати податків. Я впевнений, що це ніколи не станеться, але вважав і вважаю, що податки із своїх доходів, зарплатні має платити працівник, а не роботодавець. Роботодавець віддав людині зарплату — він своє завдання виконав. Далі людина вирішує сама: платити чи не платити податки. Чому я як директор маю про це постійно думати, мені незрозуміло. У результаті наші громадяни на 99% взагалі не розуміють, що таке податок. Не розуміють, що вони своїми податками забезпечують безбідне існування влади, яка їм не подобається.
Четверте — мені не подобається ПДВ. Це досить важка для адміністрування, складна і досить безглузда процедура, навіть я не розумію, що вона виражає. Чому у нас немає податку з обороту, як у США, який у рази простіший для адміністрування? Кажуть, є глибинні механізми в економіці. Я згоден, напевно є. Я багатьох речей, як не теоретик-економіст, не розумію, але з практичного погляду все можна було б набагато ефективніше робити.
Ну і, звичайно, традиційне протистояння між бізнесом і податковою.
Тобто жодне завдання не вирішується ні для податкової, ні для бізнесу. Тому, звичайно, я вважаю, що спрощення має бути.
У нас законодавство часто сильно відстає від змін у реальному житті, у реальній економіці. Наприклад, ми довго пояснювали чиновникам, що таке хмарний продукт, чим його продаж відрізняється від продажу ковбаси чи експорту металу, коли та що виплачується. На це потрібно багато сил бухгалтерів.
Взагалі для мене велика кількість бухгалтерів у компаніях є показником неефективності суспільства. За всієї моєї поваги до цієї професії, бухгалтер нічого не виробляє. Мені приносять на підпис багато різних звітів, але я не розумію, що в них написано, і головне — для чого вони потрібні мені як директору.